2007年11月底，“余桥初级中学”与原隶属于前马小学的“余桥小学”实行九年一贯制管理，重新组建了“溧阳市余桥实验学校”。

新学校利用原来的余桥初级中学校园办学，地处余桥集镇，占地50多亩，现有19个教学班，近1000名学生（含幼儿），64位专任老师，其中中高级职称37人，本科29人，在职就读研究生1人。校园内风景秀美，环境优雅，一池碧水与排排整齐划一的玉楼相拥，南北一桥飞架，碧池绿荫相依。教学区、生活区、运动区、绿化区布局合理，校容校貌相映成辉。

回顾半年历程，学校秉承了前有的丰厚的文化底蕴，主要从以下几方面经营管理：

一、     以人为本，打造人心工程

中小学组建伊始，由于受原先的历史状况、工作环境、教学模式、心理定位等诸多因素的影响，教师的思想观念一时难以扭转。

1、自我介绍

起初，中小学教师彼此不熟悉，往往因擦身而过却呼不出其姓而显尴尬。为了让大家增进了解，迅速融入大集体，学校特地开辟“教职工宣传栏”，用照片加文字的形式，对学校每一位教职工教学工作情况进行介绍展示。

2、校长信箱

为了更好地民主管理学校，充分发挥全校教职工的集体智慧，让每一位教师参与其中，通过书信或网络等形式，聆听他们的困惑以及富有建设性的意见，施展他们的才华，使他们真正获得心理投入的体验，拓展原来的单位“1”，认识到每一位教师都是新学校的主人，从而从意识和行动上全身心地跻身于学校的创建工程之中。如校园文化氛围的布置、绿化设计、学校关于“中小学学科衔接及教学模式”之课题研究的方向和内容等无一不渗透着教师们的智慧和汗水。“校兴我荣，校衰我耻”已成为我校全体教师的共同心声。

同时，校长也努力成为教师工作上的合作伙伴，生活中的知心朋友，为教师营造良好的人文环境，少一点指责，多一份关心；少一点强制，多一份尊重；少一点疑虑，多一份信任；少一点“不准”，多一份人性。当一些年老体弱的教师出现力不从心之时，及时地嘘寒问暖；当一些年轻教师在谋求发展，却又缺乏舞台、机会之时，积极地为其搭建平台、创造条件；当一些中年教师感到迷惘、徘徊不前之时，努力为其投石问路，指点迷津……

3、制定目标

现代管理学告诉我们，任何管理活动都要有明确的目标。积极向上的被教职工认同的学校集体目标，能把教职工的个体主观能动性引导到正确的方向上来，把教职工的心凝聚在一起，使教职工产生强烈的主人翁意识，并充分发挥自己的智慧、体验和能力，为实现目标而产生更大的动力。“没有共同愿景，就不会有学习型组织。” 学校共同愿景的实现是以个人愿景实现为基础，个人愿景的实现是以学校共同愿景为前提，二者休戚与共、相辅相成。

2002年下半年，因拆乡并镇，原余桥中心小学变为完小，归并给前马中心小学统一管理，给学校教师队伍和生源的稳定带来了很大的冲击。教师能走的走了（部分年轻的骨干教师被调入中心校），有想走但又无好去处的，也有一部分是“咬定青山不放松”、坚守“革命根据地”的。因此，剩下的大多是一些年纪偏大的、自认为教学上奔头不大的教师。如今，又再度回归本位，与中学合并重组，这“两拆两并”多少会让教师的心理接受需要一定的过程。而且，学校原属完小的性质再度发生改变，成为九年一贯制学校。新的起点，势必需要新的要求，激励每一位教师都要调整心态，重新审视自己，提醒每一位教师都要有一颗自尊自爱的心，以九年一贯制学校的标准来衡量自身，要求自己，鞭策自我。

学校在制定总体目标的同时，要求每一位教师（尤其是中青年教师）必须制定出长期（3-5年）和短期（1学年）个人发展目标，50岁以上的教师适当降低标准，但必须和中青年教师结对，互相学习，互相鼓励，以便让大家觉得有奔头，工作起来有的放矢，有章可循，有据可依。

4、走进课堂

鼓励中小学教师跨年段听课，彼此深入课堂，既增进了解，又便于学科探讨交流。在思想观念上可排除中、小学这堵无形的墙，减少彼此之间的隔阂，使中小学教师的流动更为畅通。相同学科的教师能经常在一起进行教学活动，许多教师就在同一办公室内办公，相互之间加快熟悉进程。原中小学的分界线也随着时间的推移而逐渐消失，能较为顺利地度过“磨合期”。

5、开展活动

利用元旦、春节等，举行联欢活动，尽可能地为全体教职工创造接触的机会，同时愉悦身心，寓乐于教，其乐融融。

二、以纲为辅，凸显学校特色

以法治校，以规律人。完善的纪律制度和检查监督措施，是建立学校正常秩序的根本保证。学校按照教育的法律法规，结合社区情况和本校实际，制定全面、严密、科学的规章制度和激励机制，并保证了其权威性和实效性。

1、领导管理“一体化”

因为新学校由原中小学合并而成，原中小学老师变成了九年一贯制学校的老师，原中小学领导变成了九年一贯制学校的领导。虽然“外在角色”转换了，但是“心理角色”的转换并不那么容易。因此 “一贯制”之初，对“九年一贯制”办学体制下的教师管理缺乏必要的经验储备。毫无疑问，各位领导都对原来所在学校的情况了解比较多。原先小学的领导对中学教学不甚了解，对“中学老师”不熟悉；原先中学的领导则对小学教学不甚了解，对“小学老师”也不熟悉。这些缺陷，很容易导致管理者在教师管理中缺乏必要的权威性。
    更为重要的是对于由原来的中小学合并而成的九年一贯制学校而言，老师们有什么意见也习惯于找“老领导”反映。领导班子成员各自掌握情况的不同，很容易导致在一些问题上看法的分歧。虽然这完全是正常现象，但在老师们的心里容易产生领导之间意见不统一的错觉，从而对教师管理产生负面影响。

为了让大家能够尽快地寻找定位，减少工作阻力，过渡时期我校在充分尊重沿袭本学年原有管理制度的基础之上，临时建立了一体化的管理制度（因为学期中途组建，许多制度需今年暑期教代会研究审议通过）。包括三大类：一是保证管理一体化运行机制的领导管理制度，如学校行政会议制度、家长教育委员会活动制度等；二是各层次、各方面的工作规章与章程，如各级管理者岗位责任制度，；三是各层面、各项工作的基本规范与要求，如学校校风、教风、学风等要求以及学生学校生活常规、学生活动场所和活动规范等等。学校实行一体化管理，把整个义务教育阶段的德育、教学工作、教科研工作及科技、文体活动等统筹规划，初步制订整个九年的培养目标，组织分步实施，分段落实，全面促进学生素质的培养和提高。
    其次实行“统一领导、分部负责、全程管理、分权赋职”的原则，实行条块结合的管理模式，保证学校一体化管理机制的正常运行。条的方面就是不分中小学，把具有共性的工作放到一起统一管理，使学校的领导和教师能集中精力抓好某一方面的工作，更具“专业化”。学校统筹规划九年义务教育的发展，实行统一教师管理，统一规章制度，统一财务管理，统一工作安排（包括政治、业务学习培训、课间操、作息时间——中学部每堂课由原来的45分钟调整为与小学部一致的40分钟）。块的方面针对中小学教育教学工作的差别，分成小学部和中学部这两大块管理。如教学教研工作，初中和小学相对独立，分开进行，初中小学教师工作量的确定、教师的职称评定、教师上下班时间和晚自修下班辅导，中小学均按实际情况实行分开管理。对教学的评价，对学生考试基本以中小学分开组织。但确立统一的奋斗目标，以中考为基准，各年级夯实基础，建立相应的激励机制。
    再次领导干部树立全局观念。尤其在“一贯制”之初，管理人员的高素质首先应该体现在顾全大局上。为此，特别强调领导干部要从学校的大局出发，当好沟通“中小学”教师的桥梁。原先在中学工作的领导要多听听“小学老师”的心声，多站在“小学老师”的角度想想，在“中学老师”面前多谈谈“小学老师”意见的合理成分。原先在小学工作的领导同样也应经常这样换位思考。有了领导的全局观念，有了领导的换位思考，才会有教师人心的一体化。

2、师资聘用“最优化”

我们积极为教师提供循环、流动、全程教育的机会，培养复合型师资，提高教师全程教育和跨年段教育的能力，引进激励机制，增强横向和纵向的岗位流动，便于灵活对待教师的空缺与饱和状态。实行九年一贯制办学，我们尽一切可能利用整体管理上的优势，充分发挥特长，促使特色项目的形成和发展。如中小学教学衔接、心理偏差学生的转化、教育教学资源优化配置等方面的研究，都在统一部署开展之中。。
    学校实施人本管理，尊重教师，依据教师能力调整岗位，充分挖掘个人潜能，做到人尽其才，且“人人有事做、事事有人做”。尤其自下一年度开始，准备在小学部选派学历高、素质好、能力强的年青教师，到初中部任教（并积极鼓励参加中学教师资格认定），中学教师也可担任小学有关学科的教学。如初中的英语教师可以担任小学的英语教学，同时这些教师应消除心理压力，不能认为是被“降级”使用，因为都是同一学校的工作。从而达到能上能下，优化配置，提高使用率，有利于培养出一批能胜任九年义务教育阶段教育教学的复合型教师。

3、教学评价“标准化”

小学与初中都属于九年义务教育阶段，有着不少共同点。但在整体推进新课程改革方面还是存在着较大的差异。相对而言，小学在整体推进素质教育方面，要比初中力度大些；初中由于受“升学率”的影响较大，学科成绩在考核中的份量相对重些。一贯制后，这种不同依然存在。这样，作为九年一贯制学校，很难用比较统一的尺子来衡量老师的教学工作情况，从而对教师评价管理带来不少麻烦。今年暑期将着力研究一体化师资队伍的评价、考核机制，既考虑九年一贯制的共性“标准化”问题，也要兼顾中小学不同的“个性化”差异，同时某些程度上淡化中小学概念，实行“五四”学段制，六年级直升七年级，从而最大程度上发挥教师的积极性。

三、“软硬兼施”，营造良好氛围

1、硬件建设

两校重组于一校之地。因而，功能室和学生的活动场地相对紧张与缺乏。我校努力克服一切困难，在已具备的图书室、阅览室、微机室、课件室等基础上，暂时为了应急，开辟一些“多功能”室，一室多用。如物理实验室与音乐室、生化室与美术室等合二为一。下半年浓缩掉两个班，进一步增设少先队队室、舞蹈房、红领巾广播电视台等，并拟建300米塑胶跑道，充分提供教学活动场所，增添现代化教学设备，提升办学水平。

2、师资建设

（1）校本培训

主要抓好教师队伍建设的四种转型 ： 一是在人生观价值观上，从“职业型”转为“事业型”；二是在教育思想、教育观念上，从“应试型”转为“育人型”；三是在知识和能力结构上，从“单一型”转为“复合型”；四是在思维方式、工作方式，从“经验型”转为“科研型”。同时进行分类指导、分层递进，分别做好新教师的入格培训、 青年教师的上格培训、骨干教师的风格培训，形成风格鲜明、教学上乘的优质师资队伍。

（2）   学历进修

鼓励教师参加学历进修，不断给自己“充电”，不断提高自身的素养，适应当前新的教育形势。

（3）“请进送出”

邀请一些教育专家来校传经送宝，学习先进的教育教学理念；并选派教师分批轮流参加各级各类培训，不断丰富自身的教学实践经验。

3、规范管理

因为布局调整,原先的小学部囿于完小的限制，学生日常行为规范方面相对来说，可能要松懈一些；学校拆并组建后,为了便于学校日常规范管理水平的提升，平时学生行为习惯的养成教育主要从细节入手。

如开齐上足各门各类课程，培养学生全方位的素质；细化课前、课中、课后的一系列常规工作；培养学生良好的个人卫生习惯和整理书包、课桌等自主能力；开展“一日调研活动”，每周对一个班级进行全天调研，要求全体行政人员分别对该班教师的备课、上课、作业布置及批改、学生全天候的日常行为管理进行调研；中小学生中午就餐，先后分批有条不紊地进行；学校成立了鼓号队，成功地举行了首届艺术节……

因为中小学部两教学区紧靠在一起，仅一小池塘之隔。为了避免相互干扰，根据中小学生不同年龄段的特点，采取不同的教学模式，开展富有个性化的教学活动，规范学生的游戏和课间活动，动静结合，相得益彰。

四、展望未来，争创一流

短短半年时间，通过全体师生的共同努力，余桥实验学校已逐步锻造成一个有机、和谐、温馨的大家庭，形成了更加鲜明的校风、教风、学风，凸显了“细、严、实 + 精细化、精致化”的管理亮点。在原来的基础之上，又捷报频传，先后获得了“常州市文明单位、溧阳市德育先进单位、溧阳市优秀家长学校、溧阳市体育场地向社会开放示范校”等荣誉称号，教学质量稳步向前。

余桥实验学校作为全市为数不多的九年一贯制学校，我们将抓住机遇，务实奋进，继承传统，鼎新开拓，努力开创学校工作的新局面，争创溧阳市一流的九年一贯制窗口学校，成为改革和发展的新标杆。